こんにちは。シンメトリー・ジャパン代表の木田知廣です。
企業内にMBAホルダーが増えているようです。変化の激しい時代には「自分の頭で考える人材」が必要であり、体系だってビジネスを学ぶ重要性が改めて浮き彫りにされた形です。
ただ、MBA取得には長い時間がかかるのが悩みどころ。仕事をしながらだと3年4年もザラですから、送り出す企業側も二の足を踏んでしまうでしょう。
これにお応えするのが私たちの「プロMBAプログラム」です。
最短は1日で、ヒト・モノ・カネの分野横断で学べます。本格導入する場合は、毎月1回で全12回の講座なども設計可能です。
内容は、私がマサチューセッツ大学MBAや土佐MBAで教えているものから、御社のニーズに合わせてカスタマイズします。
ご興味がある方は、下記の問い合わせフォームよりご連絡ください。
経営人材育成カリキュラム
1Day MBAによる経営人材育成
1日で学ぶ場合、最も重要な要素に絞って深い学びをお届けします
| 項目 | 概要 | |
|---|---|---|
| 10:00 | 12:00 |
ヒトのマネジメント (リーダーシップと部下の育成) | リーダーシップ理論を踏まえてヒトのマネジメントを学びます。日本人はついつい「リーダーとは○○な人」と固定化して考えがちですが、実際のところは理論があり、これを知ることで効果的に部下の指導・育成ができるようになります |
| 13:00 | 15:00 |
モノのマネジメント (マーケティングと企業戦略) |
ビジネスの目的は顧客の創造であり、その観点でマーケティングは内勤のビジネスパーソンであっても知っておくべき領域です。さらに、戦略、すなわち外部環境に合わせて自社の資源を最適に組み合わせる方法論も概観します |
| 15:30 | 17:30 |
カネのマネジメント (財務3表と損益分岐点) | 多くの日本人リーダーが苦手にしているお金の分野を「ざっくり」と理解します。たとえば損益計算書。数字が並んでいると思うと複雑ですが、実は「会社の儲けをステークホルダー(利害関係者)にどう配分するか」という点に着目すればスッキリと意味合いが分かります。 |
| 17:30 | 18:00 |
総括：MBAに求められる「総合力」 | ここまでヒト・モノ・カネに分かれて学んできたものを統合します。ビジネスの現場で求められる意志決定は、決して「これはヒトの課題です」、「今度はモノの課題です」というものではありません。混沌とした状況の中で決断を下す意味合いを理解します。 |
本格MBA講座による経営者研修
毎月1回、1年間にわたって本格的にMBAで学ぶ内容を身に付ける講座です。
| 回 | テーマ | 概要 |
|---|---|---|
| 1 | MBAの必要性とビジネス環境の変化 | なぜビジネスパーソンにMBAが必要なのかを理解する。背景にあるのは、ビジネス環境の変化の激しさ。これまでのやり方を自己否定しつつ、新たな課題に周りを巻き込んで取り組むためには、MBA的な体系だった教育訓練が必要である |
| 2 | ロジカル問題解決 | ビジネスで課題に直面した時に、体系だって解決に取り組む方法論を身に付ける。個人のスキルとしてはもちろん、組織として同じ方法論を共有することで、社内の意志決定・実行のスピードが格段に上がる |
| 3 | ロジカルコミュニケーション | 物事を分かりやすく伝える方法論を身に付ける。MBAは、けっして「個人のスーパースター」ではない。むしろ周りを引っ張って組織として成果をあげる「触媒」となるべきで、そのためには自身の考えを分かりやすく周りに伝える必要がある。 |
| 4 | チームマネジメントと心理的安全性 | 近年話題の「心理的安全性」も踏まえ、チームマネジメントの方法論を身に付ける。その際、「タックマンの5段階モデル」を念頭に、チームの練度(成熟度)により、必要な役割が変わってくることを理解する。 |
| 5 | リーダーシップと部下の育成 | リーダーとしてのあり方を再検討する。「リーダーとは○○な人」という思い込みを捨てて、状況にあわせてさまざまなスタイルを使い分けるのがポイント。そのための理論的背景として、ロバート・ハウスの提唱するパスゴール理論を理解する |
| 6 | マーケティングと法人営業 | マーケティングの基礎とともに、近年のDXによる実務の変化も概観する。マーケティング・オートメーションの進化により、より「攻め」の顧客獲得が実現できるので、法人営業においても従来型の御用聞き営業から脱する機会となる |
| 7 | 財務3表と指標分析 | 損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書の財務3表を理解する。ポイントは、それぞれのつながり。PLで計算された利益がBSに繰り込まれ、BSで計算されたキャッシュがCSと一致する…などを確認しながら会社の中のお金の動きを実感する |
| 8 | 管理会計と損益分岐点分析 | ビジネス上の意志決定には数字が不可欠であり、これを実現するのが管理会計。たとえばマーケティングの施策で何をやるべきかを検討する際には感度分析が必須である。また、損益分岐点分析によって、限界利益の発想も身に付ける |
| 9 | 企業戦略とクロスSWOT法 | 外部環境を読み取り、それに応じて企業戦略を立案する方法を学ぶ。その際使うのが、単なる静的なSWOT分析ではなく、動的に考察するクロスSWOT法。自社の取り組むべき課題を絞り込み、それを戦術レベルまで落とし込むことができるようになる |
| 10 | 経営シミュレーション | これまで学んだことを統合的に身に付け、実務で使えるようにするために経営シミュレーションに取り組むチームで取り組むことで、チーム内の意志決定まで体感できる |
| 11 | 聞き手をつかむプレゼンテーション | リーダーは人前で話す機会が多くなる。その際、分かりやすいのは当然として、聞き手の気持ちを惹きつけることが求められる。いわゆるロジカルさとは異なる話し方が求められるので、これを身に付ける |
| 12 | 全体発表 | ここまで学んだことを発表する。MBAを自身の学びだけでなく、組織に広めるためにも重要なステップである。 |
経営者研修を実務に活かすしかけ
「MBAを学んだけれど、実務で活かせない…」。そんなことにならないためのしかけを盛り込んでいるのが私たちのプロMBA講座の特徴です。
予習・復習・実践課題で「身につく」経営者研修
予習課題として、学習分野ごとに精読文献を指定します。いずれも、経営分野の良書です。さらに、感想文を提出させると定着度合いが上がります。
講座は一方通行のレクチャーではなく、グループ討議や演習を交えながらスキルの本質的な理解を目指します
毎回復習課題を課します。その回で学んだことを頭の中に焼き付け、実務で使うきっかけにしていただきます。課題はレポートにまとめ、次回の講義までに提出いただきます。講師は、優秀レポートの選定を行います
講座の要所要所で、自社課題に取り組んでいただきます。たとえば、マーケティングの回では、御社のマーケティング課題の解決案策定に取り組みます
経営者研修の予習課題サンプル
| 分野 | 必読文献 | ASIN |
|---|---|---|
| チームマネジメント | 神田 昌典著、成功者の告白～5年間の起業ノウハウを3時間で学べる物語、講談社、2006年 | 4062810530 |
| リーダーシップと 後輩育成 |
松尾 睦著、部下の強みを引き出す 経験学習リーダーシップ、ダイヤモンド社、2019年 | 4478108919 |
| ロジカル・コミュニケーション | 木田知廣著、プログラミングとロジカルシンキングが一気にわかる本 アルゴリズムで論理の流れが見えてくる、翔泳社、2020年 | 4798162930 |
| ロジカル問題解決 | ロジックツリー作成の五大アプローチ (講師オリジナル教材) | － |
| 財務分析 | 國貞克則著、ストーリーでわかる財務３表超入門―お金の流れで会計の仕組みが見えてくる、2011年 | 4478015619 |
| マーケティング | 佐藤 義典(著, 監修)、ドリルを売るには穴を売れ、青春出版社、2006年 | 4413036239 |
| 経営戦略 | 山田 英夫著、なぜ、あの会社は儲かるのか? ビジネスモデル編、日本経済新聞出版社、2012年 | 4532318211 |
復習課題で着実に身に付ける
| テーマ | 概要 |
|---|---|
| ペア・インタビュー (コミュニケーション編) |
今回のテーマはコミュニケーションでした。ご自身の会社におけるコミュニケーションをよくするための工夫を何か思いつきますか？ご自身が伝えるだけでなく、後輩から言いたいことを引き出す、お客様とのコミュニケーションを密にするなど、切り口は色々あり得ます。ペアになった相手の方を15-30分程度インタビューして、その方からアイデアをもらいましょう。 |
| 自社の財務指標分析 |
ご自身の会社の過去3年間の財務諸表を使って、以下の指標分析を行ってください。1) 利益率、2) 自己資本比率、3) ROE。時系列の変化や、TKC経営指標に掲載されている業界平均と比べると、見えてくるものはありますか？ |
| ペア・インタビュー (戦略編) |
「戦略展開ワークシート」を埋めながら、自社の戦略展開を考えてください。ペアになった方とお互いにワークシートを見せ合いながら、その戦略展開は可能かどうか、ビジネスをより拡大することができるかどうか厳しい目でチェックしてください。必要に応じて「戦略展開ワークシート」は何回も書き直してください。 |
経営者研修としてのMBAとは
MBA (経営学修士)とは
MBAはMaster of Business Administrationの頭文字を取ったもので、日本語では「経営学修士」と翻訳されます。「修士」と名が付くことから分かるとおり、大学院レベルの教育カリキュラムです。ただし、MBAはいわゆる「研究職」ではありません。ケースメソッドやシミュレーション、グループ討議などを交えながら、実務家を育成するのがその目的です。
MBAを取得できるのは「ビジネススクール」と称される大学院です。世界的に数多く存在しますが、米国のハーバード・ビジネススクール、スタンフォード・ビジネススクール、英国のロンドン・ビジネススクール、フランスのINSEAD、スイスのIMDなどが評価が高くなっています。
日本人のMBA経営者
MBAはもともとは米国で始まった教育体系ですが、日本人の経営者の中にも数多くのMBAホルダーがいます。
- 楽天グループ創業者の三木谷浩史氏 (ハーバード・ビジネススクール)
- サントリー・ホールディングスの新浪剛史氏 (ハーバード・ビジネススクール)
- 経営共創基盤の冨山和彦氏（スタンフォード・ビジネススクール)
などが著名ですが、他にも多くの優秀な経営者がMBAを取得しています。
MBAに対する批判
とはいえ、MBAに対する批判もあります。
- 「頭でっかち」の理論ばかりで現場では使えない
- 個人プレイヤーが多く、組織にはなじまない
- MBA取得で成功した起業家は一人もいない
などでしょう。中には的を射たものもありますが、多くの批判は見当外れです。世の中のビジネススクール関係者で、「MBAが万能である」と言う人は誰いません。現実にMBAホルダーではなくとも優秀な経営者は多く存在します。それでも、MBAは優秀な人材を輩出するケースが多いのは事実でしょう。
実はその秘密の一端はMBAの授業方法にあります。一方通行の講義だけでなく、グループ討議やケースメソッドによって、「受講者同士が学び合う」と言うのがポイントです。学生時代を思い浮かべてもらうと分かりやすいのですが、学ぶ際には先生から以上に同級生から刺激を受けるものです。もしも、世界中から優秀な人材が集まって、その中に自分が入ったら、その刺激たるや相当なものであると想像できるでしょう。これによって、知識面からも人格面からも成長できるのがMBAの本質なのです。
ビジネススクールによってかなり違うMBA
とはいえ、世界中すべてのビジネススクールが、このようにうまくいっているわけではないのもまた事実です。中には、ビジネス経験のない大学教授が一方通行の講義によって「お茶を濁す」ようなケースも正直なところ存在します。
また、受講者のレベルもビジネススクールによってまちまちで、中には大学卒業後すぐにビジネススクールに進む学生が多い場合もあります。もちろん人材としては優秀なのですが、ビジネス経験やマネジメントの経験がない人が集まったとしても、上述の「同級生から刺激を受ける」というのが少なくなってしまうのは否めません。したがって、個人でMBA取得を目指す場合は、「どのビジネススクールに進学するか」は極めて重要になります。
