社員のビジネススキルを加速するMBA式人材育成

ブログ

サッカー日本代表が「次」にいくための「健全な対立」

こんにちは。MBAの三冠王、シンメトリー・ジャパンの木田知廣です。

サッカーにわかファンの私としては、観戦力を高めるべく日々勉強。その中でも毎回参考にさせていただいているのが、岩政大樹さんのブログ。

その中で、先日のサッカーワールドカップ、ベルギー対日本代表に触れたものは、色々と考えさせられました。

ピッチの「外」を感じさせる岩政大樹さん

まずはブログ主、岩政さんの紹介です。鹿島アントラーズを皮切りにプロサッカー選手の道を歩まれ、日本代表にも選出…というのはまさに「王道」的なキャリアですが、実は面白い(興味深い)ことをいろいろとされています。

そもそもが、東京学芸大学に一般入試で入学したというところも異色だし、鹿島退団後はいろんな変遷を経て、東京ユナイテッドFCに「選手兼コーチ」として加入したというのも、面白いですね。

先日のメルマガにも書きましたが、サッカーはフィールドの中以上に、「外」で起こっていることの方が重要だと思っている私には、いろんな示唆を与えてくれる方です。

サッカー観戦力を高める記事

その岩政選手がワールドカップのベルギー対日本戦をレビューしたのが「怯まず挑んだベルギー戦。『日本らしいサッカー』は輪郭を見せ始めた」と題された記事。陣形とマッチアップのパートは、「ふむふむ、なるほど」と勉強になります。あるいは、

柴崎選手は、最初は原口選手の足下にパスを出すつもりだったものを瞬時にスルーパスに変えました。

というところは、「すげぇー、そんなところまで見えてるんだ」と驚嘆。まあ、柴崎選手のプレーは、鹿島つながりで余計分かりやすかったのかもしれませんが。

日本サッカーが「次」にいくために必要な「健全な対立」

で、問題は後半。失点になると、岩政選手の筆致は途端に慎重になっていると感じました。

失点シーンについて細かいところを挙げればキリがありません。1失点目のクリアはどうだったのか。2失点目のラインを上げる判断はどうだったのか。

中略

しかし、それを指摘するのはあまり意味のないことで、結局は力不足。相手が日本を上回ったということだと思います。

と。

ここからは想像ですが、失点シーンはどうしてもミスを指摘せざるを得なくて、「犯人捜し」になってしまうのを避けたかったのではないでしょうか。ましてや岩政選手はディフェンダーですから、そういう犯人捜しがいかに意味の無いことかを、誰よりも分かっているでしょう。

ただ、実は、ここにこそ日本のサッカーが次のステージに行くための秘訣があるような気がしています。

これはサッカーに限らずビジネスでもそうですが、組織の問題に取り組む際、犯人捜しはよくあるじゃないですか。あるいは逆に、犯人捜しに陥るのを恐れるあまり、他人を健全な意味で批評しないなんてことも。そうすると、お互いに無関心になっていって、組織はいつまでたっても強くならないと思うんですよね。

これを改めて、犯人捜しにならずに、でも悪いことは悪いと指摘合える、そんな「ディスカッションできる」環境があると、組織が強くなると思うのです。

英語では「Constructive Confrontation (健全な対立)」という言葉がありますが、まさにそれ。

サッカーチームは、その国の文化を良くも悪くも凝縮しています。であれば、日本全体で健全な対立できるようになったとき、日本代表サッカーチーム内、あるいはより広くサッカー協会内でも公明正大なディスカッションができて、それが次のステージに進む推進力になるのだと思います。

サッカー photo

気づけばずいぶん進化していたLMS

こんにちは。「MBAの三冠王」ことシンメトリー・ジャパンの木田です。

先日某所でeラーニングのシステムを拝見する機会がありましたが…

この分野も進化はすごいですね~。いまだにブラックボードを使っている人間から見ると、よくできているな~、というのが正直な感想。

世界中で使われているブラックボードだが…

eラーニングと言っても、実際に見える中身(コンテンツ)と、それをいかに配信するかというシステムの話に分かれると私は理解していて、今回はシステムの話です。

私は米マサチューセッツ大学のMBAの講師もしているので、「ブラックボード (BlackBoad)」というシステムを日常的に使っていますが、使いにくいんだわ、これが。大きな声じゃ言えないけれど。

なんての?世界観が古い感じなんですよね。まあ、世界中の大学で使われているので、ガラッと変えるわけにもいかないという事情があるのでしょうが。

前回ブラックボードの記事を書いたのは3年前だけど、あまり変わってない感じだしなぁ…

パワーポイントをアップしただけでアバターが話してくれる

で、先日見せてもらったシステム(ラーニング・マネジメント・システム:LMS)。

ユーザーインターフェースが分かりやすいというのもありますが、動画の途中でテストを入れて、そこで間違えたら何分前に戻る、みたいなのができて、機能面でも面白そう。

あと、これはシステムと言うよりもコンテンツに近い話ですが、パワーポイントをアップするとその内容をアバターが話してくれるという機能もあって、便利そうです。

アバターって言っても、機械的なカクカクという話かではなく、かなり自然に聞こえました。

avatar photoPhoto by #simo#

劇団四季「アラジン」に大感激!…が、講師としての職業病が…

こんにちは。「MBAの三冠王」ことシンメトリー・ジャパンの木田です。

前々から見たいと思っていた劇団四季の「アラジン」を見てきました。もう、感激!まさか、これほどに素晴らしいとは思わなかった…。

アラジンの声にシビれた

IMG_20180531_2115311

歌も踊りも素晴らしいのですが、何と言ってもアラジン役の小林唯さんの声が、もう涙が出るくらいステキでした(公演中、本当に泣きながら見てました)。

私は講師をしているせいもあって、「声フェチ」なところがあるんです。そのせいで、好き嫌いがはっきり分かれて、某局のお天気キャスターとか苦手で、その人が話すたびにチャンネルを変えるほど。4月の番組改編でキャスターが変わってどれほどうれしかったことか…。ん?あれは、声というか、話し方の問題か?。

まぁ、いずれにしても、小林さんの声は素晴らしい、ということで。あとは、相方の女性とハモると、さらに聞き応えがあったかな。

舞台装置も迫力

舞台装置も素晴らしかったです。ランプの精の「ジーニー」は、当然人が演じているわけですが、現れるシーンはどうするんだろうと思ってたら、スモークの中からほんとに突然出てきてびっくりしました。

他にも、花火?火花?が飛んだり、紙テープが飛んだりで、ワクワクハラハラ。洞窟の中でのジーニーの登場シーンは、いちばん印象に残るシーンでしたね。

ストーリーをカスタマイズしたくなる講師の職業病

ストーリーは、これまた講師としての職業病なのですが、「自分だったらこうつくるな」という観点からつい見てしまいますね。自分好みにアレンジしたい、とでもいうか。

もし私が脚本を書くならば、「檻を抜け出して自由になる」というのをテーマにして、伏線を張り巡らせるだろうな。

宮殿という「豪華な檻」にとらわれているジャスミンと、「貧困の檻」にいるアラジンが、お互いを信じることによって脱け出せる…、と。だから途中であった「僕を信じて」と手を差し伸べるシーンに意味を持たせて。

まあ、そうすると説教くさくなっちゃうんだろうけど。

席が取りにくいのが唯一のデメリット

唯一難点を挙げるとすると、席が取りにくいこと。

予約したのは半年前ですからね。逆に言うと、今から見たいと思ってもみれるのは半年後。まあ、人気なので仕方ないですけどね。

いずれにしても、楽しめること間違いなしです。この手のものにご興味がある方はぜひご覧ください。

久々のダーツバー、銀座Bee

先日、久々にダーツバーにお邪魔しました。最近は雰囲気が変わってきているんですかね。

一見多趣味は仕事の延長

私、昭和な感じの「仕事人間」で、趣味ってあまりないんですよ。誰かと会話してて、「趣味は?」って聞かれても答えようがなくって。

ところが、家族も含めて近しい人からは、「多趣味だよね~」と言われます。不思議。

客観的に見れば、手品も中国語もJリーグ観戦もやっててそう見えるのかもしれませんが、感覚としては仕事の延長。Jリーグなんて、選手年鑑持ちながら観戦して、よかったプレイヤーに○をつけてますからね。もう、マサチューセッツ大学の仕事の一環である採点と同じ感覚。

で、その「多趣味」の一環がダーツなわけです。

銀座ナインのダーツバーBee

一頃は定期的にダーツバーに行っていたのですが、最近はややその熱も冷め、というか、もっぱら社内でコソ練中。なかなかうまくならないですけどね。

で、たまたまご縁があって、銀座にあるダーツバーにお邪魔してきました。それが、Bee。

エントランスは重厚感のあるドアで、ちょっとためらう感じもあったのですが、入ってみれば明るい空間です。しかも、スタッフがフレンドリーなこと!「なんてお呼びすれば良いですか?」なんて、ダーツバーで名前聞かれたの初めてだわ。一人で行ったのでカウンターで飲んでたのですが、話しかけて欲しくないときには話しかけてこないので、気楽でもあるし。

銀座のダーツバーBee

Tomohiro Kidaさん(@tomohirokida)がシェアした投稿 – 2018年 5月月23日午後6時20分PDT

懇親会にも使える会場

で、肝心のダーツ。

実はダーツマシンが1台しかなかったので、結局できなかったんですよ。混んでいて。

でも、ハッピーアワーでワンドリンク500円だし、また行ってみようかな、と思いました。

ちなみにこのお店は中が広くて、100名ぐらいのパーティー会場にも使えるとのことです。懇親会やるならここですね。

メルマガ発行しました 「MBAの三冠王」 Vol.42 新しい職場になじむちょっと意外な方法

新年度で、異動になった方も多いのではないでしょうか。

新しい職場って、たとえ同じ会社の中でもちょっと緊張しますよね。

あるいは、転職した方もいるかもしれなくって、そんな場合はなおさら。

そんなとき、新たな人間関係にいち早くなじむための簡単な方法をご紹介します。

ヒントは、「幼なじみ」…

このコンテンツは登録会員限定で公開しています。すでにご登録の方は右上のボックスからログイン下さい。未登録の方は新規登録をして下さい。

シンメトリー・ジャパンの会員制度の詳細はこちらをご覧下さい。

「MBAの三冠王」 Vol.40 子供が勉強を好きになる逆転の発想

今回は子育てネタです。

受験生を抱えた親御さんには、参考になるかも。

「どうやったら子供に勉強させられるか」の逆転の発想をしてみました…

このコンテンツは登録会員限定で公開しています。すでにご登録の方は右上のボックスからログイン下さい。未登録の方は新規登録をして下さい。

シンメトリー・ジャパンの会員制度の詳細はこちらをご覧下さい。

メルマガ発行しました 「MBAの三冠王」 Vol.38 プレゼン上手になりたい人へのとっておきの練習法

今回はマジック。

こないだ参加したマジック講座のレポートも、書こう書こうと思うばかりで筆が進まず。ジョン先生、すみません。


今回は、私の主催する講師養成講座をご受講の方メインでお届けします。

あ、もちろん、この講座を受けていない人でも、プレゼン上手なりたいという方にはお勧めです。

テーマは、一流の講師になるため練習法。

それも、これまで聞いたことがない「とっておき」のヤツです。

このコンテンツは登録会員限定で公開しています。すでにご登録の方は右上のボックスからログイン下さい。未登録の方は新規登録をして下さい。

シンメトリー・ジャパンの会員制度の詳細はこちらをご覧下さい。

メルマガ発行しました Vol.37 ちょっとネクラなJリーグの楽しみ方

ちなみに、観戦時にいつも手元に置くのは「選手名鑑」。


私はいつでも仕事のことを考えています。

たとえば、趣味のサッカー観戦でも。

もちろん、普通に「勝った、負けた」も考えます。頑張れ、サガン鳥栖、と。

でも、それだけでなく、「人材育成」とか「経営」という目で見てしまうんですよね。

もはや職業病ですな…。

ちょっとネクラですが、そんなサッカーの見方を紹介します。

このコンテンツは登録会員限定で公開しています。すでにご登録の方は右上のボックスからログイン下さい。未登録の方は新規登録をして下さい。

シンメトリー・ジャパンの会員制度の詳細はこちらをご覧下さい。

2018年Jリーグ展望

今年も始まりました、Jリーグ。素人の勝手な展望をまとめてみました。仕事柄、プレイヤーよりもコーチングスタッフに目を配っています。

結論としては、優勝候補はズバリ、鹿島。対抗が長谷川新体制となったFC東京。そして穴が高木監督率いる長崎 (いや、さすがにそれはないか)。

真価が問われるマッシモ体制3年目の我がサガン鳥栖

まずは優勝争いの前に、我がサガン鳥栖。開幕戦の対神戸は1-1の悔しい引き分け。イタリア人の知将、マッシモ・フィッカデンティ体制も3年目ですから、ここらへんで上位進出がなければ監督交代もよぎります。

選手では、「ミスターサガン鳥栖」とでも言うべき豊田選手がレンタルとは言え、移籍したのは意外、というかびっくりしました。昨年後半から機能していない感じがあったのですが、何かあったのでしょうか。

一方で、オレ的ナンバーワン推しJリーガー、吉田豊選手がキャプテンとなり、ディフェンス面での充実が望まれます。いや、頼むよ、ユタカ。

驚きの監督人事

コーチングスタッフでの注目を見ると、札幌にペトロヴィッチ監督が就任したのは驚きです。札幌はよくそんなにお金があったな。ちなみに前任の四方田監督は、そのまま逆スライドしてヘッドコーチに収まったので、将来の四方田政権を固める布陣、なのかもしれません。だとしたら、かなり戦略的ですね、札幌のフロントは。私はけっこう好きなんですよね、四方田さんのシュアなゲーム運びは。あの戦力でJ1残留を決めるというのは、なかなかの手腕だと思います。

驚きその2は長谷川健太監督のFC東京就任。若干不安は残りますけどね。長谷川監督の性格で、FC東京のフロント陣とうまくやっていけるかというのは。ただ、ハマれば選手の戦力は充実しているだけに、爆発力があるのかもしれません。ハマらなかったら定番のFC東京コース。

J2昇格、降格組

昇格組は、高木監督率いるVファーレン長崎に注目。高木さんと言えば現役時代は「アジアの大砲」の2つ名を持つ名FW。なんとなく、FW出身の名監督は少ないような気がして、その面でも注目です。しかも長崎のフロントにはジャパネットたかたの元社長、高田さんがいたと思うんだけど、経営が安定してJ1昇格も果たしてと、ビジネス的にも要注目です。

密かにもう一つ注目しているのが、J2のアルビレックス新潟。昨季は降格はしてしまいましたが、最後まで気持ちのこもった試合を見せてくれて、応援したくなりました。そこにジュビロの黄金時代を率いた鈴木監督の就任ですからね。1年で復帰して、名波さん率いるジュビロと師弟対決とかなったら面白いですね。

 

soccer photo

メルマガ発行しました vol.34 キーボード付きスマホ、ブラックベリーの使い勝手のホンネ評価

スマホって仕事に使いにくいと思いませんか?

私にとっては、スマホはビジネスのツールです。

音楽とか聞かないし、インスタ映えとかどうでもいいし。

そうすると機能面で不満があって、もう少し使いやすくならないかな、とずっと不満だったんです。

それを解決するスマホを見つけて、かなり高かったけど買っちゃいました。

それが、キーボード付きスマホ。

その使い心地は、そして、果たして元は取れたのか?

このコンテンツは登録会員限定で公開しています。すでにご登録の方は右上のボックスからログイン下さい。未登録の方は新規登録をして下さい。

シンメトリー・ジャパンの会員制度の詳細はこちらをご覧下さい。

キーボード付きスマホBlackBerry KEYone (ブラックベリーキーワン)買いました

スマホの電池がヘタッてきたんで、買い換えようと思っていたら、たまたまこの機種が目にとまってしました。

IMG_20180209_090527_noexif

機種名はBlackBerry KEYone (ブラックベリーキーワン)

そう、あのブラックベリーがアンドロイドOSを搭載して登場です。

IMG_20180209_090544_noexif
なんといってもハードウェアキーボードが魅力。

ただ、お値段8万円と、かなり高い買い物ですからね。

元がとれるかどうかは使い方次第かな。

ユニリーバの働き方改革が示唆する日本企業への処方箋

「働き方改革」の先頭を走る企業、ユニリーバをご存じでしょうか?社名は知らなくても、ダブやラックス、そしてティモテなど、ヘアケア商品でお世話になっている人も多いでしょう。その働き方改革成功の秘訣を人事部長の人事総務本部長の島田由香さんに聞いてきました(肩書きを間違えました。失礼しました)。その成功の秘訣と、日本企業が学べる処方箋は。

働き方改革で生産性が上がる

ユニリーバで実践している働き方改革は、Work from Anytime & Anywhereの頭文字を取ってWAAと呼ばれているそうです。その名の通り、リモートワークの環境を整えて、いつでもどこからでも働けるというもの。

ちなみに読み方は「ダブリュー・エー・エー」ではなくて「ワア」。ワァワァ楽しく働こう、というニュアンスが込められているのでしょうか。というか、ダブリュー・エー・エーだとどっかのプロレス団体みたい。

ユニリーバでは、このWAAによってビジネス面でも好影響だそうで、生産性・創造性・社員の幸福度合いも上がったそうです。メモ取るのを失念しましたが、たしか生産性は30%ぐらい向上したとおっしゃっていたような気がします。

日本企業で「働き方改革」に携わっている方の悩みの1つが「生産性をどのように測定するか」だと思いますが、ここを島田さんは「感覚値」と割り切っておっしゃってました。

これはこれで正解でしょう。

「分子は成果で、分母は労働時間、かな?」など細かく数字をいじって「生産性が上がった!」と帳尻あわせをするよりは、「なんとなく」でいいから生産性が上がったという感覚の方がよっぽどしっくりきます。実際、「オレたち生産性上がったよな」と感じれば本当の生産性も上がりそうだし。

働き方改革性向の5箇条

そのユニリーバの働き方改革の成功要因を、島田さんは5つの要素でまとめてくれました。いわく、

  • ビジョンからのスタート
  • トップのコミットメントとBeing
  • Growth mindset and Risk Taking
  • テクノロジー
  • 仕事の明確化

その中でも一番大事なのが最初の「ビジョンからのスタート」。

実はここが多くの日本企業が苦労している原因かもしれません。

「働き方改革」は残業時間削減など「問題ありき」で始めるケースが多いとのことですが、これではいずれ頭打ち。むしろ、「そもそも何のために働き方を改革する必要があるんだ?」を突き詰めて考え、何を実現したいのか~たとえばそれは社員の心身共に健康な生活・労働だったりするわけですが~を定めることが重要とのことです。

日本企業にあるべき別の「処方箋」

とはいえ、このビジョンを定めるのが日本企業の場合難しいかもしれないですけれど。

そう考えると、ユニリーバの成功は成功として、実は日本企業にあった働き方改革の処方箋は、別にあるのかもしれません。

そんな目で改めて先ほどの五箇条を見てみると、「トップのコミットメント」、「リスクテイキング」、「仕事の明確化」と日本企業が苦手にしている要素が目白押しです。リスクテイキングなんて、日本人は遺伝子的に悲観的な人が多いという説があるぐらいですから、なかなかできるものではないでしょう。

考えてみれば、「社員を大事にする」というのは日本企業の伝統なはずです。仮に「社員に幸福になって欲しいですか?」と聞いたら、百人が百人とも「イエス」と答えるのが日本の社長でしょう。

だとしたら、日本企業にあった、「社員が幸せになり、会社の業績も上がる」という方法論があるはずです。

ただ…。

一方で日本企業、もしくは日本社会は変化する事への抵抗が強く、物事が大きく変わるのは外圧によるしかないことは過去400年間の歴史が示しています。

ユニリーバによるアングロサクソン的な先端事例や、アジア諸国との競争などを「外圧」として、日本企業が本当の「働き方改革」に目覚められるといいな、と思います。

work life balance photoPhoto by abhishekmaji

メルマガ発行しました。 Vol.33 「なんとなく職場にフィットしない」には理由があった

アサヒビールって、すごくいい会社だってご存じでした?

「スゥゥパァドラーイ」

という広告のイメージで、私は厳しい社風に思っていました。ほら、なんとなく、プロフェッショナルな人ががっつり仕事をやるみたいなCMが多かったじゃないですか。

私の脳には、今も落合信彦さんが焼き付いています。

でも人事部長に話をうかがうと、すごく人間味があって、いい会社です。

一瞬、「私もこんな会社で働きたいなぁ…」と思ったのですが、「ま、たぶん自分には合わないから、すぐ辞めちゃうだろうけど」と思い直しました。

こんな経験をもとに、職場を選ぶときに意外と大事な「企業文化<カルチャー>」を考察します。

これから就職・転職を控えている方には参考にしていただける、かも。

このコンテンツは登録会員限定で公開しています。すでにご登録の方は右上のボックスからログイン下さい。未登録の方は新規登録をして下さい。

シンメトリー・ジャパンの会員制度の詳細はこちらをご覧下さい。

社風はドライじゃなかった。アサヒビールの手厚い人材育成

日本人って世界的に見てもよく働く方だと思います。実際、よくない言葉だけど、「過労死」なんてのはkaroshiという英語になっているくらいですから。

じゃあ、日本人はよっぽど仕事が好きなのかというと、そんなことはないそうです。米国ギャラップ社の調査によるとエンゲージメント、つまり「自分は仕事に熱意がある」と答えた社員はわずか6%で、米国の32%と比べると圧倒的に少なくなっています。どころか、世界レベルで見ても調査対象となった139カ国中132位だとか(※)。

ところが、日本のある会社は、ものすごく熱意あふれる社員がいることを想像させます。その証拠が離職率で、なんと0.53%。1年間に自己都合で退職する社員が、1%もいないのですから、それはものすごいことですよね。

その会社こそ、アサヒビール。その秘訣を人事部長の杉中宏樹さんにうかがってきました。

「人が辞める」理由にピンポイントで対処する

杉中さんはアサヒビールで実践している様々な人事制度をお話ししてくださいましたが、別にそれは離職率を下げることそのものが目的ではないと感じました。むしろ、「個人と組織が一体となり、双方の成長に貢献し合う関係」という組織のあるべき姿を模索した結果、離職率も下がったのでしょう。

ただ、ピンポイントで離職率低下に効くだろうな、という打ち手が3つほど見えました。というか、逆に離職率が高くなる要因ってある程度想像つくわけで、それに対処すると必然こうなるのでしょうね。

  • 入社後3年以内に辞めるのを防ぐための手厚いサポート(入社前のOne to One面談、入社2年目、3年目のキャリア面談)
  • 出産・育児で辞めるのを防ぐための手厚い休暇制度 (「つわり休暇」というのを初めて見ました)
  • 病欠(メンタル含む)が長引いて辞めるのを防ぐための産業医等の充実

加えて今後は「介護の事情で辞める」人が増えるので、そこが次の課題でしょうか。

とにかく、杉中さんのお話を聞けば聞くほど「社員を大事にしている会社だなぁ」と感じられて、これならエンゲージメントが高いこと間違いなし、と思いました。

ちなみに、私が教鞭を執るマサチューセッツ大学MBAプログラムでは、このような会社を「よき組織文化」を持った会社の見本としています。

adaptiveculture

“Adaptive Culture”という言い方をしていますが、その特徴は

  • 費用としてではなく資産として従業員が扱われている
  • 会社が最も秀でている領域へのフォーカス

とのことで、まさにアサヒビールそのものではないですか(アサヒビール単体では売上の95%程をアルコール飲料が占めている)。

離職率が低いのは本当に良い事?

ただ、実は杉中さんは最初に問題提起もされていて、

離職率が低いのは本当に良い事?

と。

アサヒビールがそうだとは思いませんが、一般論として離職率が低いのは、実は「ぬるま湯体質」だから、なんてこともあり得ます。実際、近畿大学の松山一紀教授が行った世間一般のビジネスパーソンを対象にした調査では、

「この会社でずっと働き続けたい」という積極的終身雇用派が25%

「変わりたいと思うことはあるが、このまま続けることになるだろう」という消極終身雇用派が40%

なんて結果もあるそうです。つまり、「このまま続けることになるだろう」から離職をしないという理屈ですね。

でも、そんな人材は会社には不要でしょう。ましてや、アサヒビールの業界は、市場の縮小という構造的な問題を抱えているだけになおさら。実はアルコールの消費は1994年をピークに下がり続けているのです。確かに最近の若い人はお酒を飲まないらしいし、ましてや昭和のようにイッキでバカみたいに飲む(飲ませる)のは減っていると実感します。

そうすると、実は今求められているのは、新たな拡大市場を見つけるイノベーターや、海外に打って出てビジネスを広げるグローバル人材であって、先ほどの消極的終身雇用はとは真逆の人材像になります。

実は先ほどのマサチューセッツ大学MBAプログラムのスライドを注意深く見た人は気づいているかもしれませんが、「よき企業文化」とされるもののもう一つに、

  • 起業家精神 & リスクをとる姿勢

というのがあるので、まさにこれですね。

修羅場経験が人材をつくる

もちろん、このような問題意識を踏まえて、アサヒビールでも中途人材の採用や評価制度の変革などに取り組まれているそうです。

そしてそれ以上に面白いと思ったのが、海外での買収(これは杉中さんは軽く触れただけ)。何でもアサヒビールは2016年にはヨーロッパで12社もの買収をしたそうで、しかもそれが功を奏しているとのこと。もちろん、ビジネスとしても面白いのですが、人材育成という観点でも、この買収した企業に日本の人材を送り込んで、「修羅場体験」を積ませるなんて面白いですね。

私は人事コンサルタントもやっていたので分かるのですが、評価制度ってもちろん大事なのですが、けっこう現場で恣意的に使われちゃって、本当の目的を達成しないこともあるんですよ。

それよりも、「絶対に後に引けない修羅場体験」の方が人材育成、しかもイノベーション人材やグローバル人材育成にかなっているのは間違いありません。

もっとも、「とにかく行ってこい」という丸投げスタイルは最近では機能しなくなっています。ちょっとたとえは悪いのですが、「戦場」に送り出す前に、しっかりと知識とスキルをアップして「武装」してあげないと、あえなく「討ち死に」なんてことにもなりかねないので要注意ですが。

※ちなみに、ちょっと面白いのは、ハンガリーも同種の調査でやっぱり世界最下位に近いとか。ホフステード先生のcultural dimensions調査では、日本とハンガリーは近しい国民性を持っているそうですから、やっぱり何か共通項がありそうです。

super dry photo

メルマガ発行しました Vol.32 上司からの低い評価に悩む人に朗報

まず事務連絡ですが、「お年玉プレゼント企画」にご応募いただいた方への発送、ただいま順次進んでいます。

ちなみに、抽選の様子はこちら。

当社が企画したお年玉プレゼントのくじ引きをしました

Tomohiro Kidaさん(@tomohirokida)がシェアした投稿 –

夏にもまた似たような企画をやろうかと思っているので、今回見逃してしまった方はご期待ください。

さて、本題。

今回は、職場での評価に関してです。

私は以前人事コンサルタントもやっていたのでこの分野はある程度詳しい…、と思っていたら、最近はテクノロジーの進歩ですごいことになっているみたいですね。

今、評価に不満を抱えている人にとっては希望のある話です…

このコンテンツは登録会員限定で公開しています。すでにご登録の方は右上のボックスからログイン下さい。未登録の方は新規登録をして下さい。

シンメトリー・ジャパンの会員制度の詳細はこちらをご覧下さい。

データがサポートする人事の判断~ピープルアナリティクス

面接って人生にはつきものですが、面接官によって不公平ってありますよね、ぶっちゃけ。

たまたま厳しい人にあたってしまって評価が低くなって、なんだかなぁ、という経験は誰もが一度はあるのではないでしょうか。そんな悩みをデータが解決してくれる、という話を聞いてきました。

採用担当者による視点のぶれが会社にもたらす損失

面接官による不公平は、面接を受ける側にも困ったものですが、「面接をする側」にも損失をもたらします。たとえば採用面接で考えてみましょう。とくに新卒の採用のように大量の人を複数の面接官が判断する場合です。損失は大きくは二つあって、「本来とるべき人を面接で落としてしまった」(下図ブルー)というものと、「本来とるべきではない人を採用してしまった」(下図ピンク)というもの。

mensetsukan

前者はたとえば、ちょっと「とんがった」感じの学生が保守的な面接官にあたってしまった場合に起こります。ひょっとしたら将来イノベーションを起こしてくれる人材かもしれないのに、頭の固い面接官から見ると「なんか生意気、ダメ」となってしまいます。後者は、体育会系の学生がイケイケの面接官にあたったイメージでしょうか。面接の場では話が盛り上がって即採用。でも、蓋を開けたら自分の頭で考えない「指示待ち君」と分かったけれど、後の祭り…。

入社がしばらく経って、二人の面接官が顔を合わせたら、「オレたち、もっと採用の視点をすりあわせないとまずいよなぁ…」となるのは間違いないでしょう(厳密には、とんがった学生は入社しないので、パフォーマンスは見えないのですが)。

これを解決するのが、データ。よくあるSPIによる性格情報以外にも、経歴やスキル、はたまた中学生の時の行動様式などから、「おそらくこの学生は将来パフォーマンスが高いですよ」、「おそらくこの学生は早く辞めちゃいますよ」などがスコアリングできるそうです。

これを見ながら面接官同士が、「なるほど、そういう風に見えるとデータは言っているんだ」と話し合えば、採用の視点もそろってきて、大きなメリットをもたらします。

採用だけではないピープル・アナリティクス

このような、人材マネジメント上の判断をデータで支援するのを「ピープルアナリティクス」と呼ぶそうで、その第一人者のPwCコンサルティングのディレクター、北崎茂さんにお話を伺ってきました。

ちなみに、ピープルアナリティクスは昔はHRアナリティクスと呼ばれていたのですが、適用領域が企業における人事制度を超えて広がっているので、いまではピープルアナリティクスと呼ばれているそうです。

実はスポーツの世界にも取り上げられていて、サッカー日本代表の本田圭佑選手がACミランに移籍する際にも、ピープルアナリティクスによる本田選手の「怪我の少なさ」が一つの決め手になったのだとか。野球では従来からセイバーメトリクスによるデータに基づいた意志決定がされていましたが、今やサッカーもそうなんですね。

北崎さん曰く、外資系はもちろん、日本の先端的な企業でも導入されていて、その分野も採用のみならず、

  • 配置 (上司との相性、組織風土合致度、スキルの一致度、モチベーションなど踏まえて最適に配置する)
  • ワークスタイル (メール、会議、外出など時間の使い方からハイパフォーマーの特徴を見つける)
  • 退職リスク (辞めそうな人を早期に発見してアラートを出す)

などで活用されているとか。

機械が人を判断する近未来

この流れ、今後ますます加速していくのは間違いありません。

というのは、そもそもとしてピープルアナリティクスが重要視されてきた背景には、従業員や働き方の多様化、そして事業環境の変化(いわゆるVUCAワールド)があるから。

結果として従来の勘と経験に頼っていた人材マネジメントに限界が出てきましたが、この流れは不可逆ですから、むしろピープルアナリティクスの重要性はますます増していくはず(というか、もう人工知能が採用する時代が来ているかも)。

動的データ(その人がどのような言動をしているか)も取り込んで、より判断の精度が上がれば、ピープルアナリティクスを使っている企業、使っていない企業では業績にも差がつくはず。

そうなると雪崩を打つように「導入して当たり前」の時代が来ると予想します。もちろん、ヨーロッパを中心に、「採用には人間の判断が入るべきだ」との論調もありますが、経済的合理性の前にはなし崩しになりそうですね。ラッダイト運動をもっても産業革命は止められないわけで、むしろピープルアナリティクスが当たり前の世界に自分をどうなじませるかという方が、建設的な気がします。

people photoPhoto by be creator

年収を決める性格があった!

「性格って、大人になったら変わらない」

これまでの経験から固く信じていた私ですが、実はそうではないことが学問的に明らかになっているそうです。

しかも、性格の中の「ある側面」を伸ばすと、それが年収アップに直結するとか。いろんな意味で目からウロコが落ちました。

高い年収をもたらす性格があった

一口に性格といっても、心理学上は、「ビッグ5」と呼ばれる開放性、真面目さ、外向性、協調性、精神的安定性の5つの側面で測定されると考えます。

この中で年収に直結するのが「真面目さ」だそうで、この要素が高い人は年収が高い傾向にあるとか。しかも、これは学歴に関係ないそうで、真面目にコツコツと取り組むことが、経済的な観点からの人生の勝ちパターンだと証明されました。

ただ、ちょっと面白いのは、「協調性」。これ、当然高い方が年収が高くなるんだろうな、と思いきや、意外とそうでもないとか。いや、実は日本においては協調性が高いと年収が高い傾向にあるのですが、米国ではこれが逆という意外な発見があるのです。「協調性」は英語では”Agreeableness”ですから、直訳すると「他者に同意しやすい」となるでしょう。日本ではこれが受けるのも分かるし、米国においてはむしろ自己主張が強う方がお金も儲けられそうと言うのも、なんとなく頷けます。

大人になっても性格は変わる

もっとも、これ系のはなしは米国では昔からあって、「幼児期の教育にお金をかけると、その後の人生で稼げる大人になる」なんて実験結果もあるそうです(ペリー就学前プロジェクト)。

「ありゃー、オレ、もう遅いわ。真面目じゃないし」という方もご心配なく。それが冒頭にも書いた、大人でも性格が変わるという説。何でも、真面目さは生涯にわたって伸ばすことが可能で、しかも20代、30代で伸びが大きい場合もあるそうです。

協調性も同様に20代、30代で伸びが大きいそうで、例え子供の頃不真面目で自分勝手であったとしても、大人になる過程で徐々に自分を矯めて、より「稼げる性格」に変わることは可能と言うことでしょう。

ちなみに、これらは学問的な調査に基づいていますが、それをコンパクトにまとめてくれたのが2018年1月15日付の日経新聞朝刊で鶴光太郎慶応大学教授に寄る寄稿です。何でも、このテーマで本も出版されるとのことで(性格スキル 人生を決める5つの能力)、ご興味がある方はチェックしてみてはいかがでしょうか。

性格と年収の研究結果まとめ (鶴先生の寄稿に基づく)

要素 英語による説明   年収との関係 年齢と発達
開放性(好奇心や審美眼) Openness to experience (inventive/curious vs. consistent/cautious)     10代まで伸びる。その後50代まで緩やかに伸びる。その後低下
真面目さ (目標と規律を持って強くやり抜く資質) Conscientiousness (efficient/organized vs. easy-going/careless)   日米ともに正の相関 生涯伸び続けるが、20代、30代で伸びが大きい
外向性 (社交性や積極性) Extraversion (outgoing/energetic vs. solitary/reserved)      
    社会的優越(自己主張が強い性向)   生涯伸び続ける
    社会的バイタリティー(一人を好まず群れたがる性向)   10代まで伸びてその後は下がる
協調性 (思いやりや優しさ) Agreeableness (friendly/compassionate vs. challenging/detached)   日本では正の相関、米国では負の相関 生涯伸び続けるが、20代、30代で伸びが大きい
精神的安定性 (不安や衝動が少ない資質) Neuroticism (sensitive/nervous vs. secure/confident)     生涯伸び続けるが、20代、30代で伸びが大きい
    自力本願    
    自尊心    

副業解禁の背後にある、冷酷な二極分化

「副業解禁」というニュースを聞くことが多くなってきました。実はその背後にあるのは、「優秀な人材に働き続けて欲しい…」という企業側の思惑だそうで、一見するといいニュース。ただ、よく考えるとそれって「優秀じゃない人材はいらない」ともなりかねず、社会全体に大きなインパクトがある気がします。

副業解禁は優秀な人材を囲い込むため

副業解禁は、2016年6月のロート製薬を皮切りに、ディー・エヌ・エー、ソフトバンクなど名だたる大企業でも採用されているとのこと。多くの場合申告制で、本業には影響がないことが確認されて、会社側から認められることになります。

IT産業では、大手企業に勤めていた人が起業して成功するなんてケースがよくあります。たとえばグリー創業者の田中さんが、楽天在職中に個人的な趣味の一環としてSNSを運営していたのが事の発端だというのは有名な話。ただ、これって企業側にとってはもったいない話で、せっかくの優秀な人材の流出につながります。そう言えば、先日お伺いした楽天の杉原さんも、一度社外に出た人材でも戻ってき易いようにする、とおっしゃっていました。

あるいは、そもそも社外に出る必要がなく、「新しいビジネスをやるんだったら、ウチの会社の中でやりなよ」という例もありますし、その延長線上に「最初は副業的にやるのでもいいからさ」という考え方が出てくるのでしょう。

したがって、「副業解禁」と言っても、会社の仕事が終わったら深夜にコンビニでバイトをするという生活費稼ぎや、会社のトイレで密かにやってたFXをおおっぴらにできる、というニュアンスではありません。

人間にしかできない仕事 vs. 機会にもできる仕事

面白いのは、同時進行で「人を削減する」業界もあること。銀行などを中心に○千人分の業務を削減します、のようなニュースがそれです。これは単なる人減らしと言うよりも、単純作業は機械に任せる環境が整ってきたと言うことでしょう。以前も取り上げましたが、RPA人工知能(AI)の進歩はめざましく、「えっ!こんなことまでできるの?」と驚くばかり。

要するに、人間は人間にしかできない仕事にフォーカスすべきという状況です。そして、その「人間にしかできない仕事」を上手にできる優秀な人材はどの企業でもてはやされる、一方で「機械にもできる仕事」をやる人材の必要性はなくなっているのが、副業解禁の背後にある大きな流れなのだと思います。

もちろん、企業側や政府も黙ってみているわけではなく、「リカレント教育」というキーワードで、大人が新たなスキルを学ぶ研修を推し進めようとしています。とはいえ、昨日まで単純作業をやってた人を、「今日からは『人間にしかできない仕事』をやってもらうから」と言っても、難しそうな気もします。

あるメーカーさんでは従業員を数百人単位で人工知能を学ぶための講座に送り込んだなんて話もあって、雇用を守るための努力は続くのでしょうが、マクロの視点で見ると、人材の二極化に、私たち個人個人が直面せざるを得ない未来がすぐそこにきているんだと思います。

人材育成担当者も二極分化?

ちなみに、この話をうかがったのは、リクルートワークス研究所のWorks編集長、清瀬一善さんから。副業解禁以外にも、人材育成の現在と近未来に関して、刺激的な話がたくさん聞けました。たとえば、人事部門に求められる役割も変化していて、単なる「人事屋」ではなく、

「科学的アプローチによる人材・組織開発」が必須。更に、その成果をステークホルダーと共有し、企業価値向上に寄与することが求められる

と。

たしかに、研修の現場でお会いする人事の方も、最近深く考えている人が多くなった気がします。研修を人に対する投資と捉え、「何のための研修なのか」、「そのための手段として適切なのか」、「効果をどう測定するのか」など、目にはみえずらい部分ですが、それだけに真剣に考えているというか。

ただ、一方で、研修も「とりあえずやっとけ」みたいのもまだあって、人財開発の部分でも二極分化が進んでいるのかもしれません。

part time photoPhoto by Shockingly Tasty

想像以上に進化している人工知能による人の置き換え

人工知能を使って営業の効率を上げるなんて、未来の話だと思っていました。ところが、実はもう実現しているんですってね。それも、ごく簡単に。そんな驚きをレポートします。

セールスフォースのアインシュタインが実現する顧客のランクづけ

人工知能を使って営業を効率化するという話を聞けたのが、セールスフォースさんの主催するSalesforce Basecamp Tokyo。

Einstein(アインシュタイン)という機能ですが、ウェブサイトから問い合わせをしてくださったお客様のうち、「買ってくれそうなのは誰で、買ってくれなさそうなのは誰か」を、人工知能が判定してくれるというものです。

その順位づけを100点満点のスコアで示してくれて、ある事例によると、Einsteinのスコアが90を超えたものは、その後のクロージングの確率が80%になるとか(すいません、数字は多少あいまいです)。

これによってお客様を選別して、重要なお客様により重点的にリソースを割けば、そりゃ効率は上がりますよね。

結果として、同じ人ででも売上アップなんてあるみたいです。

マーケティング・オートメーションで変わる「営業」の仕事

ちなみに、このような機能をひっくるめてよくMA (Marketing Automation)と呼びますが、これが進むとだんだん「営業」の概念が変わってきますね。

また別の事例では、外回りの営業マンを一切(びっくり!)やめて、すべて「インサイド・セールス」と呼ばれる電話営業に変えたんだとか。それでも受注率は変わらないそうですから、なんとも驚き。

まあ、確かに営業活動って、移動時間とか無駄だと思うことってありますもんね。セールスを受ける方も、「そんなことならわざわざきてもらわなくても電話でいいのに」と思うときもありますし。

もちろん、商材特性にも寄るのでしょうが、インサイド・セールスに切り替えるというのは、大いにありだと思いました。

ただ、そうすると、これまで営業をやっていた人の仕事はどうなるんだろうって気もしますが。おそらく、インサイド・セールスに必要なスキルセットと外回り営業のそれは違っていて、単純に部署を異動すればいいってもんじゃないのでは?

ここら辺は、人材育成上の観点からは気になりますね。

聞き手がしらける「自分中心のプレゼン」

なんだか自分が想像していた以上にこの分野は進んでいるようで、これからもイベントなんかに参加して、最新の情報を追っかけていった方がいいんだろうな、と改めて思った次第です。

ただ、会場がちょっとな~、という感じはあるんですけどね。

事前登録していた割には席がなくなって、「立ち見です」とか言われたら萎えちゃうわけですよ、正直。まあ、無料でこれだけの機会を提供してもらっているので、愚痴っちゃ愚痴なんですけど。

あと、事例紹介の企業の話は面白いのですが、セールスフォースのスタッフの話は、典型的な「自分中心のプレゼン」になってしまっていて、もったいないという気持ちを抑えきれないですね。アレがなければ、もっと有意義な時間なんだろうに。

salesforce photoPhoto by BasicGov

当たり前のことを「やりきる」楽天の強さ

楽天、使ってますよね?

私も楽天市場はもちろん、楽天トラベルや楽天証券など日常的にサービスに触れています。その成長の軌跡を聞く機会があったので、レポートします。キーワードは「組織開発」。

先を見据えて布石を打つのが組織開発

考えてみれば、一つの組織がわずか6人での創業から1万人を超えるまでになるのですから、そりゃすごいことです。しかも、とにかく頭数を揃えればいいわけじゃなく、優秀な人材を採用して、同じような考え方を共有する必要があるわけですからなおさら。

それを支えたのが「組織開発」という考え方で、要するに人材マネジメントシステムを、戦略的に作り込んでいきましょう、という意味合いです。

これ(↓)、私が米マサチューセッツ大学(UMass)のMBAのクラスで教えているときの資料ですが、一口に「人材マネジメント」といってもいろいろあって、それを統合的に、かつ「先読み」していこうというのが「組織開発」という言葉に込められたニュアンスです。

jinzai_management_zentai

要するに、「人が増えてきたから評価制度を…」、「風通しが悪くなってきたから何かイベントを…」のように「後だし」ではなく、「将来こういう組織になりたいよね」、「だとしたら、今からこれをやるべきだよね」とむしろ「攻め」の姿勢です。

もしくは、私のUMassのクラスをとってくれた方は、第3回のケースを思い浮かべてもらうと、「組織開発ってこういうものか」というのがかなりピンとくるはず。

「やりきる」ことが楽天の強み

で、楽天。冒頭述べたように6人での創業から十数年で1万人を超える組織になるまで、どのような組織開発の苦労があったんだろう?と興味津々で話を聞きました。お伺いしたのは、楽天株式会社の常務執行役員である杉原章郎さん。楽天創業時から参画されて、現在は人事・総務担当役員をされているので、組織開発の話を伺うにはベストな方。

色々と話題はありましたが、私の結論としては、「特殊なことはやっていない」に落ち着きました。

たとえば、組織の統合と分散で、時にはタテの事業ラインの意向を強めたり、時には横のファンクションに力を持たせたり。あるいは、評価制度をコンピテンシー(能力)と結果に分けて、能力には基本給で、結果にはボーナスで報いたり。きわめて王道的な施策ばっかりなんですよ。期待してただけに、ちょっと肩すかしを食らったような…。

ただね、話を聞けば聞くほど、当たり前のことを「やりきる」ってのはすごいことだな、と思い始めました。たとえば、全社的な情報共有のために「朝会」をやるのは、まあ、普通。でも、それを創業以来20年間ず~っと続けて、全社員が参加できるように場所を整えて、しかも経営者が自らの言葉で毎回話し続けるというのは、並々ならぬ努力が必要でしょう。

この継続のための仕掛けを作り、それをやることが「当然」というカルチャーをつくったことこそが、楽天の組織開発のキモなんだと思います。

考えてみれば、一頃話題になった「社内公用語英語化」なんてのもそうですよね。「ホントにできるのか?」と思う人もいたかと思うんですが、社員のTOEICの平均スコアが5年間で300点以上伸びた実績の背後には、「やりきる」姿勢があってこそです。

意思決定はトップダウン?ボトムアップ?

ちなみに、杉原さんのお話を伺ったのは、HRスクールの第2講としてです。前回お話しをうかがったGEの谷本さんからは、「リーダーシップ」という言葉が何度となく出てきましたが、今回の杉原さんのお話しの中では90分間「リーダーシップ」という単語は1回ぐらいしか出てこなかった気がします。テーマが違うといえばそれまでですが、ここら辺が、創業者が率いる会社と、既に何回も代替わりしている会社の違いなのかと、興味深く聞いていました。

このリーダーシップという観点では、ビジネスサイドの意思決定がどのように行われるかも聞いてみたかったですね。楽天のようにITビジネスだと、変化のスピードが速いので、現場に意思決定権限を下ろしているような気もします。でも、組織開発でビジネスの考え方が共有できていると、トップダウンでも機動性あるビジネス展開はできるのかもしれません。

rakuten eagles photoPhoto by ElCapitanBSC

VUCAワールドとMBOが時代遅れになった件

日本の多くの企業でも採用されている「目標による管理制度 (MBO: Management By Objective)」。これが今や時代遅れじゃないかという説があるそうです。GEさんの事例から、これからの人材育成を考えました。

今や時代遅れのMBO

MBOでは、典型的には1年をサイクルとして、期初に立てた目標をどこまで達成できたかを期末にチェックするということになります。その難易度と達成度によってS、A、B、Cなどの評価が決まり、これが昇級・昇格につながっていくことになります。ところが、この1年間というサイクルが、今の変化の早い時代には合わないのではないかというのがGEの持っている問題意識だそうです。

お話を伺ったのは、GEジャパンの人事部長、谷本美穂さん。「VUCAワールド」という言葉を何回も使われて、環境が大きく変わったことを強調されていました。これは、Volatility,Uncertainty,Complexity, Ambiguityという4つの英単語の頭文字をとったもの。いわく、

  • 変化が激しく(Volatility)
  • 不確実性が高く(Uncertainty)
  • 複雑系で(Complexity)
  • 曖昧模糊とした(Ambiguity)

で、あると。そうすると、従来のMBOの1年間でゴールを決めるというのは現実的ではなく、むしろDay to Dayでフィードバックをしながら、仕事の優先順位(プライオリティ)を柔軟に変えていくほうが良いとの判断だそうです。

すべてはデジタル化のために

ちなみに、このMBOを廃止するという流れ、GEにおける事業変革の一つの要素としてとらえたほうが正解でしょう。VUCAワールド、そしてデジタル化された世界では、製造業はこれまでとは違う形態であるべきだ、と。

たとえば、航空機のエンジン製造はGEが強みを発揮する分野ですが、それすらも変わっていっているそうです。単に作って売ってという売り切りではなく、エンジン内にセンサーを内蔵して、リアルタイムでエンジンの状況を把握し、トラブルが起こりそうになったら事前に察知してメンテナンスを自動で呼ぶ…。お客様に対する付加価値が変わっていって、結果として事業会改革が必要で、そのために意識改悪が求められ、MBOではない別の人材マネジメントシステムが必要になってきていると理解しました。

一橋大学の守島基博先生によると、MBOを廃止する流れはGE以外の米国企業でも顕著だそうですが(「なぜアメリカ企業は人事評価をやめるのか?」)、このデジタル化による事業改革は、多くの企業で求められているのでしょう。

成熟した人材だからできること?

MBOの廃止以外にも、GEでは様々なしくみでリーダーシップを生み出す取り組みをされています。たとえば、有名なGEバリューも、5年ぐらいで戦略にあわせて変わっていくそうです。現時点では「GE Beliefs (ビリーフス:信念)」と呼ばれるそうですが、

  • Customers Determine Our Success(お客さまに選ばれる存在であり続ける)
  • Stay lean to go fast (より早く、だからシンプルに)
  • Learn and adapt to win (試すことで学び、勝利につなげる)
  • Empower and inspire each other (信頼して任せ、互いに高め合う)
  • Deliver results in an uncertain world (どんな環境でも、勝ちにこだわる)

の5つの要素にまとまっています。しかもこれが「お題目」ではなく、個々の社員の「行動」レベルに落とし込まれるように運用されているそうです。これも含め、様々な人材育成のしくみがうまく結合されていると言う印象です。

ただ、一方で、これってGEのような優秀な社員がいるから成立するのでは?とも思いました。そこには、優秀な人を採用する→その人に信頼して任せる→パフォーマンスが上がる→会社が儲かる→優秀な人を採用できる、という好循環がありそう。でも、もし優秀な人を採用できなければこれが成り立たないわけで、「今いる人材」で事業変革をしたいという会社にとって、どうやってGEの事例を自社に取り入れるかは悩ましいでしょう。

ちなみに、今回谷本さんのお話を伺ったのは、日本の人事部さんが主催する「HRスクール」という企画の一環です。これ、シリーズになっていて、次回は楽天さんの話を聞けるそうで、今回のGEさんと比較してみると、面白そうです。

ge photoPhoto by Marufish

青木選手、お疲れ様でした

やや旧聞になりますが、青木真也選手がベン・アスクレン選手に敗れてしまいました。その感想です。

まず、何はともあれ、青木選手、お疲れ様でした。映像で見るだけでも体の厚みが違うのが分かって、体重差がある危険な試合だったと思います。引き込み狙いも青木選手が考え抜いた結論でしょうから、外野が何か言うのもアレなので…。いちおう、youtubeの動画を張っておきます。

 

青木選手といえば言動共に話題を振りまく人物ですが、インタビューとか読む限り、共感できるところも多いんですよね。格闘技って、プライドを機に一気にメジャーになりましたが、それってなんか違うんじゃないかと私は思っているので。大晦日のお茶の間に流すものじゃないだろう、と。

ていうか、盛り上がりが冷え込んだ今の状況ってどうなの?と思っちゃいますよね。実際、青木選手の試合だってメディアは取り上げないわけだし。「カネの儲かる」コンテンツとして大人の事情で人気が出るのって、長期的には問題じゃないかと思うんですけどね。

そういう中、青木選手みたいな考え方の人は貴重で、似たような人が増えると世の中がもっと面白くなると思います。てか、ビジネスでもイノベーションを起こせるのは、こういう人材じゃないかな。

mma ufc photoPhoto by Vegetarian-Vegan-Bodybuilding-Info

ブラック企業を入社前に見分ける方法?VCPC組織スコア

社員の「口コミ」からその会社のカルチャーが分かる、そんなちょっと面白いニュースが飛び込んできました。

口コミからその会社の組織文化スコアが分かる

インターネットの掲示板に社員がその会社の内情を書き込むってあるんですよね。私が以前勤めていた会社でも、けっこう誹謗中傷に近いものがあって、「なんだか嫌だな~」と思っていました。

ただ、そういう情報だけに真実味はあるようで、人工知能で処理するとその会社のカルチャー<組織文化>が分かるそうです。そんなサービスが、転職口コミサイトVorkersの「VCPC組織スコア」。

Vokersには3,000社、53万件の口コミ多登録されているそうですが、それに基づいて会社の組織文化を診断しているそうです。これがVCPC組織スコアとして数値化されるとのこと。組織分のアセスメントの結果は、通常様々な軸(革新性ありなし、細部に対するこだわりありなし)の測定をしてマトリックスやレーダーチャートなどで表されることが多いので、一意の数字で評価されるというのは新鮮です。

しかも、そのVCPC組織スコアは業績と連動しているとのこと。従来から、

外部環境を重視する文化を持つ企業群が、内部環境を重視する企業群(官僚的、合意的)よりも高い成果を生みだした

という実証研究はありましたが、これがさらに確立されたかたち、でしょうか。

今後に注目のVCPC組織スコア

私はこの手の話が大好きで、これまでブラックボックスだったものにテクノロジーがメスを入れて因果関係がすっきり分かるって素晴らしいと思います。これまで以上に企業文化に注意を払う経営者が増えるだろうし、ブラック企業が淘汰されるきっかけにもなるんじゃないかな。カルチャーが悪い会社は永続的な発展はないわけですから。

ただ、この手の指標ってそのまま信じるわけにはいかないケースもあるから要注意。今回紹介したVCPC組織スコアがそうだといっているわけではありませんが、「逆算」でスコアを創ることも技術的には可能でしょうからね。つまり、業績がよい会社をピックアップして、その会社に対して書かれている口コミを人工知能で解析して、それが高いスコアにつながるような仕掛けです。

なので、VCPC組織スコアもこれからが要注目です。現時点でのスナップショットして、仮に組織文化と業績の間に相関があるとしても、今後の業績を予測するために役立つかどうかは、ある程度時間をおいて検証すべきと考えます。

もっとも、そんなことをしている間に、経営者が社員にハッパをかけて「ウチにとって有利な口コミを書け!」なんてことになるかもしれませんが…。

corporate culture photoPhoto by danisterling

ビジネスでの成長にホンキならメンターを求めよ

メンターが欲しい、それも社外の人がいいなぁ…。という方には朗報、かも。それが、LinkedIn (リンクトイン)のメンターマッチングサービスです。

LinkedIn(リンクトイン)のメンターマッチングサービス

「キャリアアドバイス」と呼ばれるこのマッチングは、LinkedInのサイト上でいくつかの質問に答えるところから始まります。地理的に近い人がいいとか、同じ母校とかの選択肢があるとのこと。その後はLinkedInの方がメンター候補を出してきてくれて、その中で「この人」と選べばマッチング完成。後はお二方で話し合ってね、という流れ。

LinkedInって、Lynda.comを傘下に持っていることからも分かるとおり、キャリア開発/能力開発に力を入れているんですよね。で、このメンターマッチングサービスは、まだ空白地帯だったので、それを埋めるものであるとの位置づけです。

個人的には社外メンターは難しそう

個人的な感想としては、このメンターマッチングは「なし」かなぁ。メンターって、ある程度こっちの状況を分かっていないと機能しないような気がしていて、オンライン上の第三者が、「今日からオマエのメンターだぜ、ウェーイ」って言っても、正直「?」。何をどう相談するか、かえって悩みそう。

あるいは、業界が絞れていると機能するかもしれませんね。エンジニアだったらエンジニアで、「私はこの先どうしたらいいでしょう?」みたいなのは、相談したい人はいるかもしれません。あるいは、欧米人にとっては(あ、このサービス、まずは英米インドで展開だそうです)、メンターの必要性って日本人が考える以上に大きいのかもしれません。

日本にもあったメンターマッチングサービス

翻って日本。メンターマッチングってあまり聞かないと思ったら、スタートアップがありました。それがalluume(アリューム)さん。今年の秋からサービスインだそうで、がんばって欲しいですね。

あるいは、yenta (イェンタ)なんかもビジネスマッチングとしてはありでしょう。こっちは登録はしているんだけど、イマイチ使い方が分かっていなくて活用し切れていない…

ということで、日米共に盛り上がってる?メンターマッチングサービス、これから要注目です。

mentor photo

密かに進行する「ロボットに仕事を奪われる」世界~RPAの衝撃

衝撃的?なバーチャル・リアリティ(VR)体験は先日書きましたが、同じ会場でそれ以上に衝撃的な出会いがありました。それが、RPA。これはものすごくインパクトがあると思います。

パソコン上の作業がロボットに自動化されるRPA

私は技術の応用には2パターンあると思っていて、その切り分けが目立つものと目立たないもの。先日体験したバーチャル・リアリティは明らかに「目立つ」方で、注目されやすい割には応用分野がもう一つ絞れていないという印象です。

一方、今回紹介するRPA(Robotic Process Automation)は、「目立たないけれど社会的なインパクトは大」という印象。単語の中にはロボット(robotic)と入っていますが、別にaiboやペッパー君がいるわけではなく、パソコン上の操作をロボットのように自動でやるというものです。

ほら、日常業務の中には、パソコン上とはいえ単純作業ってあるじゃないですか。ウチで言えば、顧客DBにはお客様の姓と名が一つのフィールドに格納されているので、それを姓と名に切り分ける作業なんて典型的にそうです。

これ、現状では人手でやっているのですが、人工知能(AI)を備えたプログラミングで自動でやろうというのがRPAです。ちょっと前に日経新聞の「事務作業も自動化 「ロボ」ソフトで働き方改革」紹介されてから注目していましたが、デモを見るとすごいわ。

Excelに格納されたデータをアクセスのフォームの該当部分に貼り付けるという作業だったのですが、ロボットが動いてパタパタパタと自動で入力されてゆくと、ものすごい「凄み」があります。これって人間がやると時間の無駄だしミスも起こるしな~、というのがほぼ完璧にできているんじゃないかな。

仕事像が変われば人材育成も変わる(べき)

ここのところ、ATC21Sの21世紀型スキル~4つの大分野と10の具体的スキルから始まって、2011年度にアメリカの小学校に入学した子どもたちの65%は、大学卒業時に今は存在していない職業に就くだろうオックスフォード大学が認定 あと10年で「消える職業」「なくなる仕事」(週刊現代)など、これからの仕事像を覆すような話がされています。

頭で分かっていても、「まだちょっと先の話かな~」と思っていました。正直なところ。ところが、RPAのデモを見ると、まさにこれって今この瞬間に起こっていることなのだと実感しました。

これだけ大きく仕事像が変わるということは、当然人財育成も変わらなければいけないわけで、その中で我々は何をなすべきか、模索をしたいと思います。

robot photo

嘘っぽくならない想いの伝え方

先日メルマガ読者の方からご要望をいただきました。テーマは、「嘘っぽくならない想いの伝え方」。これだけ聞くと嫌らしいテクニックに聞こえますが、実はしっかりした背景があります。

想いを伝えるPEMAの法則

まず結論から言うと、「PEMAの法則」が想いの伝え方には有効です。これは、「ストーリーテリングのPARLの法則」の応用版で、

  • Problem 問題
  • Enemy その問題を引き起こしている敵
  • Mission 敵を倒すことが我々の使命なんだ
  • Action そのための第一歩として○○に取り組もう

という順番で物事を説明するという方法論です。

史上最高のスピーチは「インデペンデンス・デイ」

具体例は、私の大好きな映画のシーン。


インデペンデンス・デイ 大統領のスピーチ

古い例で恐縮なのですが、これこそがまさに想いを伝えて周りを動かすベストな例だと思います。

スピーチを一部取り上げてみましょう。

Mankind — that word should have new meaning for all of us today. We can’t be consumed by our petty differences anymore. We will be united in our common interests.
(宇宙人という敵を前にして)”人類”という言葉は今日、新しい意味を持つ。人種の違いを乗り越えて、一つの目的のために結ばれる

もちろん、表層的には地球に攻めてきた宇宙人と戦おうと言うことですが、その裏には、「人類を分断している偏見」を大きな敵と捕らえ、それと闘うことが我々のミッションだ、と謳い上げているのです。

肩書きが無くても他部署を動かせる

では、PEMAの法則の使用場面。質問をくださった方の元々の問題意識は、「働き方改革」の下で変革を求められている企業においては「肩書きが無くても他部署を動かせる」、そんな力が必要ではないかというものでした。

そのためには、やはり大きな「敵」をつくるのがお勧めです。小さくは、「あの無理解な上司をなんとかするために」でもいいですし、もうちょっと広げると、「我が社のライバル企業に勝つために」というのもありです。あるいは、企業の理念を軸に、「我々の企業理念の実現を妨げている○○を打破するために」というのも、状況によっては使えます。

もちろん、いきなり「理念」なんて言い出したら、周りの人はぎょっとしてしまいますから、小さなところから始めて徐々に大きくしていくのがお勧めです。

bill pullman president photoPhoto by nick step

追記あり 想像以上に「やばい」バーチャル・リアリティ体験

バーチャル・リアリティを初体験しました。

意外なほど手軽になったバーチャル・リアリティ

バーチャル・リアリティってご存じでしょうか?やたらとごついゴーグルみたいのをつけて映像を見るのですが、360度その映像の世界には入れるというものです。ちなみに昔「セカンドライフ」ってのがあって、流行ったような、流行らなかったような気がしますがアレではありません。

で、結論から言うと、かなりすごいリアリティです。本当に360度、というか、うえもしたもですから全球的にその世界には入れます。もうね、手を伸ばせば、映像の中の登場人物に触れるんじゃないかと思うぐらい。

しかも、機器もわりとシンプルで、ゴーグル自体はごついのですが、そこにスマホをカチャッとはめるとできあがり、という感じ。いや、それどころか段ボール箱でこのゴーグル部分を作ってしまおうという製品もあるぐらいで、その手軽さはびっくりです。


google謹製カードボード3D眼鏡

プレゼン研修で聴衆をバーチャル・リアリティで写したら?

このサービス、研修でも使えるんじゃないかとふと思いました。とくにプレゼンテーションなんて、目の前に大聴衆がいる状況をバーチャル・リアリティで体験しながら練習すれば、本番でもぜんぜんアガらないかも?

ちなみに、今回体験したのは日本の人事部「HR Technologyカンファレンス2017」でのあるブース。その会社の人に、「研修で使う実績ってあるんですか?」と聞いてみると、工事の現場の安全研修などに使われているとのこと。高所に上がるとこんな風になっているんですよ、と見せるには、確かに有効です。つまりは、「実際に行ってみたいけどなかなか行けない」のような状況にこそ適応するんでしょう。

それならプレゼンテーション研修もぴったり、と思ったのですが、考えてみれば360度の全球は必要ないかも。なんか、ぴったりの用途が思いつきそうで思いつかないもどかしさがあります。

virtual reality photo

 

2017/11/27追記

この話題に関して、恒例の目黒朝食会で話してきたので追記します。

というか、実は先週金曜日に発行したメルマガでは「VRの未来は暗い」みたいなトーンで書きましたが、考えればそれなりに用途はあるかも。たとえば、途上国を支援するにあたって、実際に現地の様子をVRで体験するのは、まさに「実際に行ってみたいけどなかなか行けない」という本質に適したものでしょう。あるいは、注文住宅を発注する前に、実際にVRで中の様子をデモする、なんてのもありだと思います。

あと、ふと思ったんだけど、人間のリアルのサイズにこだわる必要ってないはず。だとしたら、ミクロになって人体の中に入ってみる、なんてのも、昔の映画であったけど面白そう。

なので、VRの未来は「アイデア次第」だと思い直しました。デバイスやテクノロジーそのものも素晴らしいんだけど、後はいかに応用分野を見つけるかなんだと思います。

 

似たような話では、海外の

80年代バブルの香り漂うギンザシックス。果たしてその将来は?

以前のオフィスはギンザシックスの近く

ギンザシックスと言えば、最近話題のデパート。てか、オープンは4月ですから半年ぐらいたって遅まきながら訪問してみました。

実はウチの会社は以前銀座にあったものですから、銀座はなんとなくなじみがある土地柄です。それどころか、住所は銀座6丁目だったので、ギンザシックスのあった旧松坂屋と至近距離。あのあたりのエリアをごっそりと変更してすごい工事をしていたのが、新たなビルになって感無量です。

で、実際に中に入ってみると、なんだか80年代バブルを思い出して、懐かしくなりました。

IMG_20171119_160319

中央吹き抜けのデコレーション

IMG_20171119_161139

13階の展望スペースからの景色

子供の頃にデパートに行ったときのわくわく感を思い出します。

買いたいものが見当たらないのはターゲットじゃないから?

一方で、お買い物という観点では、あまりわくわく感は感じませんでした。まあ、私は昔からデパートでものを買うという習慣がないものですから当然と言えば当然。あるいは、ターゲットの年齢層がもう少し高めなのかもしれません。なんとなくシックで渋めの大人の雰囲気を感じたので。

折も折、同じデパート業界ではこんなニュースが聞こえてきました。三越伊勢丹HDに業界内からも心配の声 改革速度が後の弊害に?

いわく、

百貨店業界の雄であることがかえって壁になっているのか、J・フロントリテイリングのような思い切った店舗改革などに踏み込めておらず、漸進策にとどまる。前社長が電撃退任した「お家騒動」の記憶も新しい中、前身の呉服屋から考えれば江戸時代から続く名門の行方に暗雲が漂う。

とのこと。確かに業界的に厳しそうですが、ギンザシックスにはがんばってほしいものです。

会議ファシリテーションのワークショップ体験記

会議ファシリテーションのワークショップに参加したので報告します。

役割を決めて会議ファシリテーションのロールプレイング

ワークショップは講師の羽方康先生のお人柄もあって和やかに始まったのですが、ロールプレイングではちょっと緊迫した状況になりました。テーブルごとに5-6人で取り組みましたが、一人ひとりに役割カードが配られます。ところが、その役割カードに記載された指示が「一癖も二癖もある」キャラばかり。やたらと自分の言いたいことを主張したり、上司の意向を気にしたり、はたまた黙り込んじゃう人も。

これをまとめて合意を取り付けなければならないので、ファシリテーターは大変です。っていうか、私も参加者のカードだったので、そのファシリテーターを困らせる側だったのですが…。

面白かったのは、ファシリテーターに学びがあったのはもちろんのこと、参加者にも発見があったこと。同じテーブルで発言しない参加者のカードを引いた方から「会議中に黙っていると注目されなくなってますます話しにくくなる」という意見があって、これはなるほどと思いました。この悪循環にハマらないためにも、ファシリテーターは会議の最初の段階で発言してもらうように促す必要がありますね。

プロジェクト・アリストテレスが明らかにしたチームが機能する法則

では、どうやって参加者に発言してもらい、黙りがちな人からも意見を引き出すかというのがこのワークショップのテーマ、「部下が動き出す、3つのキーワード」です。詳細は参加者限定、というか先生のホームページで確認して欲しいのですが、一つだけピックアップすると「心理的安全」というキーワード。

会議に参加しても発言しない人は、「こんなことを言ったらどう思われるんだろう?」と多かれ少なかれ思っているわけで、それを覆して、「この場では、何を言っても損することはないですよ。その意味で安全な場なんですよ」というメッセージを伝える必要があると。

これ、実は会議に限らず会社の生産性を上げるカギにもなっているようで、googleでの実験がこれを証明しているとか。プロジェクト・アリストテレスと命名されたそうですが、

社内の様々なチームを観察し、上手く行っているところと、そうでないところの違いを明らかにしようとした

のです。その結果から分かったのが、上記も出した「心理的安全性(psychological safety)」が、チームを機能させるためには最も「効く」ファクターなのだとか。

笑顔で心理的安全性を生み出すマインド・フォトグラフ法

ワークショップに話を戻すと、ちょっと残念なところは、その「心理的安全性」の必要性が分かったとしても、どうやってそれを実現するかの方法論の解説がなかったこと。まあ、そもそもが無料で体験セッションという位置づけなので無い物ねだりなんですが、そこにこそノウハウがあるわけで、それを知りたかったというのがホンネです。

ちなみに、私たちが提供している講座の中からの方法論としては、「マインド・フォトグラフィー法」と「水掛相づち法」は、すぐにでも使えて効果的なテクニックだと思います。

マインド・フォトグラフィー法は、「本物の笑顔」をつくるための方法論です。大前提としては、心理的安全性のある場をつくるためには笑顔が大切。ただ、作り笑顔って、人間は無意識のうちに気づくそうです。なぜならば、目の周りの筋肉(眼輪筋)は意思の力で動かせないため、口元でどれだけ笑っていても、「目は笑っていない」というのは文学的表現だけでなくて実際に起こるそうです。

これを解消して本物の笑顔になるためには、マインド、つまり心の中に自分が心から笑顔になれる写真を持っておきましょう、となります。たとえば私がワンちゃん大好きなのは「映画鑑賞 僕のワンダフル・ライフ」でも説明したとおり。なので、こんな写真を思い浮かべると、それだけで幸せな気持ちになって笑顔になれます。

smile dog photo
Photo by BabyEksy

もちろん本物の写真をこっそり定期入れに忍ばせて、会議が始まる前に見る、なんてのもありだと思います。

ちなみに、一頃私は家族の写真を定期入れに入れてたんですが、それはうまくいきませんでした。なんか、色々な感情が沸き起こって、本物の笑顔になれません。

もしも今回紹介した「心理的安全性」に興味がある方はぜひ試してみてください。

なお、この観点で、ファシリテーターがメモをとることも私たちはお勧めしていないんですよ。メモをとるとどうしてもそちらに意識が集中してしまいがち。むしろファシリテーターは、会議の参加者の方を心理的にも物理的にも見つめて、彼らの言っていることを「受け止める」という姿勢が求められているのではないかと思います。

ライトタッチのマッサージ、Re.Ra.Ku (リラク)に行ってみた

私は「かかりつけ」のカイロの先生がいるのですが、たまたまご縁があってマッサージのRe.Ra.Ku (リラク)さんに行ってきました。その思いがけない発見は…

実は男性でもオッケーのRe.Ra.Ku (リラク)

講師をやっていると、肉体的にもけっこう負荷がかかります。先日から膝が痛いのは密かに「ゴッドハンド」と呼んでいるカイロの先生に治してもらったとはいえ、日常的な疲れはなんとかならんものかと日々悩んでいます。当たり前なんだけど、立位の姿勢を保つための筋肉に負荷がかかるようで、ふくらはぎ、腿の前面(大腿四頭筋)、腹筋が痛いんですよね。なぜ腹筋とも思うんだけど、単に立つだけでなく声を出しているのでそのせいかな。

で、たまたま縁あってマッサージのRe.Ra.Ku.(リラク)さんに行くことにしました。なんか、漠然としたイメージなんだけど、女性のためのお店のような気がしていたんですよね。ロハス系の世界観のような感じで。ただ、実際に行ってみると、男性でも普通には入れました。実際に他のお客さんは男性もいたし。

白湯から始まるマッサージ

最初は白湯を飲むところからスタートです。何でも、代謝が上がってマッサージの効果が増すようで。あと、問診票もiPadでやっているところが今風だと思いました。考えてみれば、入力もお客さんがやってくれるわけで、スタッフの手間も少なくなって一石二鳥。

で、いよいよマッサージ…と思いきや、まずは体の柔軟度合いチェックです。腕を前にまっすぐ伸ばして両手のひらをあわせて、そのまま上に持っていって肘を曲げずにどこまで曲がるか。あるいは前屈でどのくらいいけるかとか。これはマッサージ後もやりましたが、手を上に持って行くのは多少は改善して、肩関節の可動域が広がったかな?

そして、肝心のマッサージはというと、けっこう気持ちよかったです。力任せにグリグリという感じではなくて、「圧はこのくらいでいいですか?」と聞いてくれるのがありがたいですね。ふくらはぎから腿、腰から背中と一通りやってもらってすっきりしました。

次回は試してみてもいいオプション

唯一残念だったのは、一番の懸念の腿の前面をマッサージしてもらえなかったこと。

これは実はオプションがあって、今回は通常の30分3,600円のところを初回価格で2,980円にしてもらったせいもあって、体の背面のみとのこと。これにプラス1,000円をつけると、体の前面、ということで腿もやってもらえたのですが、まあ、今回はいいかなとパスしてしまったのです。今回はお試しだったからいいんだけど、次回はやってもらってもいいかも。

全体の印象としては、ソフトタッチ、ライトタッチなマッサージで、「疲れ切った」ときではなくて、「疲れる前」に行くのがポイントのような気がします。

ということで、講師をやる方はもちろん、心身の健康を保ちたい方は、まずは初回のお試しコースから行ってみてはいかがでしょうか?

fitness photoPhoto by JeepersMedia

  • Facebook
  • Hatena
  • twitter
  • Google+
  • facebook
  • twitter
PAGETOP